Quelle structure adopter pour doper l’innovation?

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Faut-il structurer l’organisation selon une logique hiérarchique ou selon une logique de groupes de projet? Dans un environnement en mutation rapide, les managers se trouvent souvent confrontés à ce dilemme lors de réorganisations de groupes de travail ou de l’ensemble de l’organisation.

D’une part, ils perçoivent la nécessité d’organiser le travail “quotidien” selon un ordre bureaucratique afin que chacun ait une responsabilité et des tâches précises. Ce besoin se traduit par une description du poste de travail ainsi que par la formalisation de la structure organisationnelle selon des niveaux hiérarchiques (l’organigramme de la structure d’entreprise).

D’autre part, les managers réalisent que le travail sur des projets nouveaux et innovants se fait mieux par équipes pluridisciplinaires formées de personnes issues de différents endroits (départements ou niveaux) du système hiérarchique. En effet, une telle équipe est mieux à même de cerner et de résoudre l’ensemble des facteurs d’une problématique complexe. A titre d’exemple, alors qu’un développement de machine pouvait se faire de manière quasi individuelle il y a 30 ans, à l’heure actuelle, même les plus simples appareils intègrent des connaissances de mécanique, électronique, informatique, matériaux synthétiques qu’un individu peut rarement maîtriser seul. A cela s’ajoute d’autres activités (contrôle des coûts, marketing) qui doivent être intégrées au développement du produit pour augmenter les chances de succès et diminuer le temps de mise sur le marché.

Entre structure hiérarchique ou de groupes: laquelle choisir?

La tentation est grande de choisir entre l’une ou l’autre. Mais la question même est peut-être mauvaise et ne devrait pas être posée. En effet, au lieu de penser de manière exclusive, le manager doit également, dans ce cas, penser de manière complémentaire. Nonaka et Takeuchi (“The Knowledge Creating Company”, 1995) sont d’avis que les deux types de structure peuvent très bien coexister au sein d’une entreprise, ceci afin de profiter des avantages de chacune.

Les structures bureaucratiques (ou hiérarchiques) pyramidales ont une longue tradition dans le monde industriel occidental et étaient très en vogue dans les décennies d’après-guerre. Elles étaient en effet appropriées dans un contexte économique de marketing de masse qui consistait à produire des produits identiques en très grand volume. Un avantage compétitif pouvait être obtenu par la structuration des tâches répétitives, ainsi que par l’amélioration constante des processus répétés. Ainsi, Nonaka et Takeuchi constatent que cette structure est idéale pour la transmission des connaissances au sein de l’entreprise et “l’assimilation” de celles-ci par les collaborateurs. C’est dans ce contexte que toutes les procédures et les routines qui constituent le “travail quotidien” sont à même d’être accomplies de manière la plus efficiente.

Les structures par groupes de projet sont plus récentes dans les entreprises industrielles. Elles sont issues de l’accélération du rythme des développements ainsi que de la complexité croissante des produits. Un groupe de travail peut être composé, recomposé ou décomposé en fonction des besoins et de l’évolution des projets. A la place d’une description du travail à effectuer, la seule consigne donnée aux membres est de “faire ce qui est nécessaire” pour que le groupe atteigne les objectifs déterminés. Nonaka et Takeuchi considèrent que cette structure est idéale pour permettre aux membres d’expliciter leurs connaissances tacites. Ces connaissances, devenues explicites, peuvent ensuite être combinées avec d’autres connaissances explicites pour en créer de nouvelles. Ils insistent sur le fait que l’innovation (ou la création de nouvelles connaissances), par opposition à la routine, est essentiellement un processus social.

Pour promouvoir l’innovation, il est donc important de mieux gérer ces processus sociaux. Le travail en équipe avec des membres choisis à travers l’ensemble des systèmes de l’entreprise est donc une bonne manière d’aborder tous les projets qui ont pour but d’innover.L’innovation doit d’ailleurs être pris dans un contexte large car elle ne se limite pas à une innovation de produit mais également du marketing, des services, de la marque, de la communication etc.

L’organisation hypertexte

L’organisation que prônent Nonaka et Takeuchi s’appelle “l’organisation hypertexte”. Dans cette organisation, chaque collaborateur à sa place dans un système bureaucratique pour effectuer les tâches “quotidiennes”. Chaque collaborateur peut aussi appartenir à une équipe mise sur pied dans un but d’innovation et qui restera entière jusqu’à ce que le projet qui lui a été confiée aboutisse. Par rapport à une structure “matricielle”, dans laquelle les collaborateurs répondent simultanément à deux structures, les collaborateurs n’évoluent que dans un seul contexte à la fois (contexte hiérarchique ou d’équipe).

Le but de l’organisation hypertexte n’est pas seulement d’accroître la performance de l’entreprise au niveau de sa capacité d’innovation et son efficience organisationnelle, mais également de lui doter des moyens d’apprentissage qui lui permette de s’améliorer sans cesse. Pour ce faire, l’organisation hypertexte comporte une troisième structure ou “couche” qui est sa base de connaissances. Cette couche comporte la masse des connaissances crées et accumulées par l’entreprise sous forme de vision d’entreprise, de sa culture, ses technologies, ses bases de données etc. C’est en fait la “mémoire” de l’organisation qui est gérée de sorte à rendre ces connaissances disponibles à tous les collaborateurs.

L’organisation hypertexte selon Nonaka et Takeuchi

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Conclusion

On peut concevoir le design organisationnel comme ayant deux “extrêmes”: la structure parfaitement bureaucratique (hiérarchisée) et la structure par groupes de projet (non hiérarchisée). Vu que les deux types présentent des avantages distincts, une organisation qui fait coexister ces deux structures est susceptible d’accroître sa performance tant pour les activités d’innovation que pour les activités routinières. Pour créer une telle “organisation hypertexte”, il est essentiel d’aligner également tous les systèmes internes pour éviter des facteurs dissonants (exemple: modèle de rémunération non approprié, manque de flexibilité dans l’allocation des personnes etc.).

Si la capacité d’innovation et l’efficience de l’entreprise se trouvent renforcées par une organisation “hypertexte”, une base de connaissances devrait également être développée et gérée pour donner une capacité d’apprentissage à l’organisation. C’est avant tout cette capacité d’apprentissage qui lui permettra de rester compétitive à long terme.

Joel Tendon | Systemic Consulting | http://www.systemic.ch

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