Les pratiques clés pour mieux gérer l’innovation

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Dans un contexte en évolution rapide, l’entreprise qui ne veut pas être distancée par ses rivaux, doit sans cesse adapter ses produits, processus, systèmes de gestion et compétences. Le moteur de cette adaptation, c’est l’innovation. Pour maintenir une longueur d’avance, il faut non seulement que l’innovation ait lieu, mais qu’elle ait lieu de manière efficace. Pourtant, la gestion de l’innovation reste un domaine mal connu, en proie à de nombreux débats dans lesquels les théories se multiplient et se contredisent parfois.

Pour mieux gérer l’innovation, une approche intéressante vient de l’épistémologie, le domaine des sciences sociales qui étudie notamment les mécanismes par lesquels les connaissances sont crées, transmises et utilisées pour stimuler l’innovation au sein de l’entreprise.

Nonaka et Takeuchi, dans leur excellent ouvrage « La connaissance créatrice – la dynamique de l’entreprise apprenante», présentent la théorie suivante :

  • L’innovation est la combinaison de connaissances explicites et tacites (intériorisées) par la socialisation, soit un échange intense d’expériences variées entre personnes. Cette innovation se fait mieux en groupes de travail, dans un environnement propice à l’expérimentation, la variété et à structure flexible.
  • Cette innovation est à contraster avec toutes les activités répétitives et routinières de l’entreprise, qui elles, s’accomplissent de manière plus efficace dans un environnement « opérationnel » hiérarchisé en unités, avec des processus bien définis et des structures fixes.

Cette théorie distingue clairement entre ce qui est appelé le « niveau projet », propice à l’innovation, et le niveau « opérationnel » propice aux activités répétitives. Elle suggère une voie à suivre pour mieux gérer l’innovation : celle de rendre le niveau « projet » de l’entreprise plus performant.

Ceci, de sorte à ce que les projets aboutissent aux bénéfices escomptés en évitant tout gaspillage de ressources. Mettons maintenant des lunettes imaginaires qui nous permettraient de « voir » ces deux niveaux séparément dans une entreprise typique : qu’est-ce que l’on observe ? Le niveau « opérationnel » est bien maîtrisé – il est formalisé et bien rôdé. Oh surprise, le niveau « projet », lui, ne semble pas maîtrisé dû au manque de structure, de méthodes et d’outils formalisés. Les personnes qui évoluent à ce niveau semblent suivre leurs propres règles. On en vient à penser que ce niveau est hors du champ de vision des managers, un « no man’s land » dans lequel règne la gestion « ad hoc ». Nous sommes chez « Alice au pays des merveilles ».

C’est pourtant bien dans le niveau « projet » qu’à lieu l’innovation, qui donne naissance aux produits et capacités (processus, systèmes et compétences) sur lesquels repose la performance future de l’entreprise.

Schéma représentant l’innovation qui se produit dans le niveau « projet » de l’entreprise (inspiré de Nonaka et Takeuchi).

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Parmi les pratiques de gestion susceptibles de rendre le niveau « projet » plus performant, aucune n’offre un remède à tous les maux. L’expérience montre pourtant que certaines d’entre-elles sont suffisamment « génériques » pour être préconisées pour la plupart des entreprises. Elles permettent de formaliser le niveau « projet » et de facilité le transfert des collaborateurs internes du niveau « opérationnel » au niveau « projet » et vice-versa.

Gestion des ressources humaines

Contrats de prestation

La participation d’un collaborateur dans un projet est formalisée par un contrat qui spécifie son rôle et son taux de participation. Il sert d’engagement tripartite entre le chef de projet, le collaborateur et son supérieur. Cette pratique a le mérite de clarifier les priorités du management et permet d’éviter des conflits liés aux attentes contradictoires du chef de projet (qui voit le projet comme prioritaire) et du supérieur hiérarchique du collaborateur (qui voit l’activité opérationnelle comme prioritaire).

Evaluation et compensation

La mise sur pied d’un tel système dans le niveau « projet » a pour but de valoriser le travail et le risque pris par les collaborateurs dans les projets. La compensation peut inclure :

  1. La promotion du collaborateur dans la hiérarchie « projet », par exemple, sa nomination à la position de chef de projet.
  2. La liberté de choix accordée pour des projets futurs.
  3. La possibilité de développer des compétences, par exemple, en suivant un cours de formation. Cette pratique permet d’éviter que des bons éléments soient réfractaires à une participation dans un projet, ce qui se produit quand ils estiment ne rien pouvoir y gagner lorsque leur évaluation se base uniquement sur leur performance au niveau « opérationnel ».

Gestion des compétences

Les compétences présentes dans l’entreprise sont répertoriées et mises à la disposition de tout chef de projet cherchant à constituer une équipe. Par exemple : Monsieur X a suivi un cours de gestion de projet, Madame Y a participé à un projet de modélisation des processus, Monsieur Z est très créatif et contribue fortement aux sessions de brainstorming etc. Cette pratique permet de passer de la sélection des collaborateurs basée sur leur disponibilité en faveur d’une sélection basée sur leur compétences. Cette gestion peut aussi servir de base pour déterminer le besoin en compétences spécifiques qu’il est nécessaire de rechercher à l’extérieur pour assurer le bon déroulement du projet.

La gestion des projets

Paradoxalement, c’est par un processus que la gestion de l’innovation peut mieux se maîtriser : le processus « cycle de vie d’un projet ». La clé est de ne pas chercher à détailler les activités d’innovation (bien trop variées) mais plutôt les phases typiques du cycle de vie d’un projet qui sont: la génération de l’idée, l’étude de faisabilité, la conception du projet, l’exécution du projet et la clôture du projet. Ce processus sert de « colonne vertébrale » sur laquelle vont se greffer un certain nombre de pratiques.

Guide de projet

Le guide de projet, diffusé dans l’entreprise, permet de formaliser pour chaque phase du cycle de vie, un certain nombre de tâches devant être faites ainsi que les outils de référence. Exemples : méthode de calcul des coûts du projet, marche à suivre pour créer une équipe de projet, outil de planification des activités du projet etc.

Structure organisationnelle

Cette structure spécifie les rôles qui existent au niveau « projet » de l’entreprise, leurs responsabilités et leur autorité. Exemple de rôles : chef de projet (CP), comité de surveillance (CS) et sponsor du projet (SP).

Procédures d’approbation

Ces procédures ont pour but de spécifier les critères d’approbation du projet pour permettre le passage à la phase suivante. On constate en effet trop souvent que, par besoin de « voir bouger les choses », l’équipe de projet fonce tête baissée dans la réalisation alors que la conception n’est pas aboutie. Cela conduit souvent à une perte de temps, d’argent et de motivation lorsqu’il faut faire
marche arrière et refaire une phase de projet antérieure qui a été bâclée. But visés:

  1. Eviter la confusion qui existe si les collaborateurs et managers ne sont pas au clair dans quel phase se situe un projet.
  2. L’égalité de traitement entre projets afin d’éviter tout soupçon de « favoritisme » pour un projet.
  3. Assurer que le projet bénéficie des ressources nécessaires pour le compléter dans les meilleures conditions suite à son approbation.

Rien ne sert en effet d’envoyer une équipe sur le Cervin, si on sait d’office que les moyens attribués sont insuffisants pour atteindre le sommet.

Pilotage des projets

Le pilotage se fait pour chaque projet et dans chaque phase du cycle de vie. Pour ce faire, on spécifie à quelle intervalle le projet sera contrôlé, de quelle manière (audit neutre? indicateurs communs ?), par qui, et quelles sont les actions correctives entreprises en cas d’écart constaté avec le plan de projet. Cette pratique permet d’éviter la dérive d’un projet lorsque le bénéfice escompté ne s’avère plus réalisable, le risque devient trop élevé ou si des suppositions importantes faites au départ ne se confirment pas en cours de route.

Ces projets deviennent vite des « zombies », qui ont la fâcheuse tendance à prendre une vie propre, notamment dûe à ce qui est appelé le « creeping commitment » : un phénomène psychologique qui veut que la difficulté d’arrêter un projet croît en fonction des ressources déjà investies. Le pilotage permet d’éviter tout gaspillage de ressources sur des projets qui battent de l’aile, alors que ces ressources seraient mieux utilisées dans d’autres projets. C’est dès le lancement du projet que doivent en fait se règler les modalités et les critères pour lesquels un projet peut être arrêté.

La gestion du portefeuille de projets

Face à plusieurs options permettant d’exploiter un potentiel identifié, par exemple une nouvelle technologie, les managers doivent faire des choix difficiles pour allouer les ressources disponibles. Par exemple, pour réaliser des bénéfices opérationnels avec le commerce électronique, une entreprise peut utiliser l’Internet pour:

  1. promouvoir les produits ou facilité le service à la clientèle;
  2. vendre des produits/services aux clients finaux ou aux distributeurs;
  3. effectuer les achats ou gérer les relations avec les fournisseurs.

Si une seule option peut être financée et réalisée sous forme de projet, laquelle choisir ? La gestion de portefeuille a pour objectif de comparer les options sur la base de critères identiques et définis à l’avance (en principe des critères liés au bénéfice et au risque de chaque option) et d’assurer une cohérence entre les choix, la stratégie de l’entreprise et le profil risque/bénéfice le mieux adapté au profil de l’entreprise, au contexte dans lequel elle évolue ou aux exigences des investisseurs qui participent au financement des projets.

Critères d’évaluation et de sélection

La définition de critères pour juger le niveau de risque ainsi que le bénéfice potentiel des projets permet de développer une base objective de sélection qui contribue à diminuer la part d’émotion qui entre dans les négociations et décisions liées à la sélection des projets. Le but est en effet de maintenir une grande cohésion au sein de l’équipe dirigeante, ce qui est rarement le cas si les débats
sont trop émotionnels et qu’on retrouve des gagnants et des perdants.

Budget d’innovation

La définition d’un budget d’innovation vise à rendre transparent les sommes consacrées à l’innovation dans l’entreprise. Un budget fixe force par ailleurs les managers à évaluer, sélectionner et piloter les projets avec soin tout au long du cycle de vie.

La gestion des interfaces

Cette pratique vise à développer des mécanismes par lesquels les managers et chefs de projet communiquent, identifient des interfaces parmi les projets, et profitent de synergies entre projets. Par exemple, tout projet visant à mettre en oeuvre une nouvelle technologie va automatiquement provoquer des changements au niveau des processus et compétences dans l’entreprise. Admettons
qu’un autre projet soit en cours pour modéliser les processus. Dans ce cas, les deux projets doivent naturellement être coordonnés. Sans cette pratique, le risque est grand que les chefs de projets, soumis à des délais contraignants, choisissent de maintenir leurs caps respectifs au lieu de provoquer la remise en cause du cahier des charges des deux projets qui se superposent.

Conclusion

Le niveau « projet » d’une entreprise est l’environnement dans lequel à lieu l’innovation qui crée les produits et capacités (processus, systèmes et compétences) nécessaires pour assurer la compétitivité future de l’entreprise. On constate que ce niveau est souvent peu organisé au sein des entreprises, ce qui rend la gestion de l’innovation inefficace. L’adoption de quelques pratiques de management, peut accroître de manière significative l’efficacité de l’entreprise à innover, en assurant que les projets d’innovation aboutissent aux bénéfices concrets escomptés, et ceci, à moindre coût.

Ces pratiques permettent en particulier de:

  • Structurer et formaliser le niveau « projet » au sein de l’entreprise.
  • Assurer un passage en douceur des collaborateurs d’un monde à l’autre en harmonisant les niveaux « projet » et « opérationnel » (la notion d’organisation hypertexte).

Compte tenu de l’importance de maîtriser l’innovation, on peut imaginer qu’un nouveau rôle soit créé au sein de l’entreprise. Le rôle du CPO (Chief Project Officer), responsable pour gérer le niveau « projet » de l’entreprise, pourrait bien faire son apparition dans les années à venir. Ceci, à l’exemple d’autre rôles qui n’existaient pas il y a 10 ans, tels que celui du CIO (Chief Information Officer) ou COO (Chief Operations Officer), mais qui sont maintenant bien établis et présents dans de nombreuses entreprises.

Joel Tendon | Systemic Consulting | http://www.systemic.ch

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